Développer le potentiel de leadership plutôt qu’attendre des successeurs parfaitement préparés

Michael Watkins estime que la planification de la relève devrait privilégier les dirigeants prêts à évoluer vers des fonctions à l’échelle de l’entreprise, plutôt que des candidats supposés parfaitement préparés. Des hiérarchies plus plates, les incertitudes transfrontalières et l’analyse assistée par l’IA rendent plus difficile le passage de l’expertise fonctionnelle à des responsabilités de direction plus larges. Il recommande de confier plus tôt des missions transversales mettant à l’épreuve le discernement, l’adaptabilité et la régulation émotionnelle, tout en évaluant le potentiel d’apprentissage plutôt que les seuls diplômes et résultats passés. L’accompagnement doit se poursuivre au-delà de la nomination : cartographie des parties prenantes et observation en immersion en amont, puis coaching, tournées d’écoute, évaluations des équipes et retours structurés à mesure que les dirigeants prennent leurs fonctions.

Pourquoi c’est important: La nomination d’un dirigeant exige un plan de développement, pas seulement une décision de sélection. Des missions exigeantes et un accompagnement de la transition offrent des moyens concrets de préparer les successeurs à des responsabilités que leurs fonctions précédentes n’ont pas pleinement mises à l’épreuve.

Source: “Leadership development: Why ready-enough beats ready-now” — IMD (Lausanne), 7 octobre 2026